Desde el aeropuerto de Roma Fiumicino, necesitamos alrededor de media hora en coche para llegar a los Abruzos. A nuestro alrededor se elevan colinas salvajes, de cuyas cumbres cuelgan casas conocidas en todo el mundo como si su colocación se debiera al capricho de un gigante.
Después de varias horas llegamos a una llanura que se extiende hasta el mar Adriático. Aquí, en el municipio de Atessa, Schnellecke tiene su ubicación más reciente en Italia. Atessa en sí es un pequeño pueblo cuyas casas convergen en una colina de 400 metros de altura. El municipio también incluye la zona industrial en el Val di Sangro, entre los Abruzos y el mar Adriático. Pasamos por delante de la fábrica en Italia de motocicletas Honda antes de llegar a la planta del cliente, una de las empresas más grandes de Abruzzo. Desde esta línea de producción, salen furgonetas cuyo chasis también es muy popular como base para autocaravanas; por eso no es de extrañar que la producción esté aumentando. Numerosos proveedores de servicios y materiales se han ido asentando alrededor de la planta, incluido Schnellecke desde hace poco tiempo.Las gargantas profundas aparecen sorprendentemente, con paredes de roca blanca brillante y valles ocultos.
“Somos un proyecto piloto”
Frente a la nave, nos esperan el director de la unidad de negocio, Alfonso Tamasi, Laura Gallerani, responsable de la gestión LEAN en Atessa y Bolonia, y el director de operaciones, Antonio Tranquillo. El sol todavía brilla con fuerza en este día de últimos de septiembre, pero el ambiente en la nave es agradablemente fresco.
“Aunque somos una de las ubicaciones más nuevas en Europa y tampoco somos especialmente grandes, somos muy importantes desde un punto de vista estratégico”, dice Tamasi. Atessa es la primera unidad de negocio que consigue trabajar para este cliente en Europa. “Hasta ahora, el cliente había organizado el suministro de línea en Sevel”, dice Tamasi. “Por primera vez, se ha encomendado la tarea a un proveedor externo: Schnellecke. Así que somos un proyecto piloto, por así decirlo.”
El contrato se firmó en junio de 2018, y la producción ya estaba en marcha el 15 de octubre. La nave no es particularmente grande, con una superficie de 3.700 metros cuadrados, pero inicialmente es sólo una fracción de la oferta de fábrica para este cliente, que aquí maneja un total de, aproximadamente, 1.500 piezas, en su mayoría pequeñas. Cada día, se descargan 23 camiones en la zona de admisión de mercancías. Los palés se envían bien para su almacenamiento en bloques o en estantes. A partir de ahí, se seleccionan las entregas necesarias. Alrededor de 3.000 cajas pequeñas de almacenamiento (KLT) salen de la nave todos los días.
“El plan original era que entregáramos 2,5 cajas KLT por cada vehículo que fuera a construirse”, explica Tamasi. “Pero en este espacio de tiempo ya se han convertido en tres”. Eso produce un total de más de 900.000 cajas KLT al año. El trabajo se lleva a cabo con alrededor de 45 empleados en tres turnos. Además, hay dos turnos más el sábado y un turno extra el domingo. “Estos turnos no estaban planeados originalmente”, afirma Tamasi. “Por eso hemos tenido que cambiar toda nuestra organización durante la operación.”
Pero esta flexibilidad es una característica natural del equipo de Atessa. Esta ya era necesaria al comienzo de la producción. El cliente opera en todas las ubicaciones con un sistema de gestión de almacenes uniforme. Esta ubicación del cliente fue la última del grupo de empresas en introducir el software, en enero de 2019. “Somos pioneros”, sonríe Gallerani. “Somos la primera empresa de logística aquí en Atessa en trabajar con este sistema.”
A pesar de haber recibido una formación de una semana por parte del cliente, pronto surgieron algunos problemas en el funcionamiento diario. “Algunas de las características del software no se ajustaban a nuestros procesos”, recuerda Gallerani. “Después, ajustamos las funciones y, tras dos semanas, todo salió perfectamente.”
Cuatro rutas, cuatro colores
Nos llama la atención la excelente ordenación por colores de las filas de altos estantes. Rojo, amarillo, violeta y verde son los colores que se muestran en grandes señales a la cabeza de los estantes. Esta subdivisión también se refleja en la salida de mercancías. “Estas son las cuatro rutas que existen en la planta de Sevel”, explica Tamasi. “Hemos alineado todos nuestros procesos para evitar errores. Para cada línea hay un empleado que compila las entregas requeridas. Alrededor de 20 de nuestros empleados también trabajan en la planta de Sevel. Reciben las entregas y las llevan a las líneas de producción correspondientes.”
Esto suena más fácil de lo que en realidad es. No todas las rutas son equivalentes. El amarillo y el violeta son particularmente importantes, por ejemplo, porque una entrega defectuosa o con errores podría conllevar el apagado de la cinta. El verde y el rojo, por otro lado, contienen piezas que se pueden utilizar en diferentes etapas de montaje. Además, las rutas no siempre son las mismas; dependiendo de los requisitos de producción del cliente, estas deben adaptarse con flexibilidad.
Después del recorrido por la nave, Tamasi y Gallerani nos informan sobre la situación del personal. “Schnellecke tiene una buena reputación en la región”, enfatiza Tamasi. “La gente viene aquí y pregunta si puede trabajar para nosotros.”
Por eso, ha sido relativamente fácil conseguir buenos empleados, con una edad promedio de 30 años, un dato inusualmente bajo para la región. “Especialmente con este cliente, es importante que los empleados no sólo tengan competencias, sino que también sean buenos en la comunicación”, subraya Gallerani. “Trabajan siempre directamente con el cliente, y ahí es donde la química tiene que salir a relucir.”
1.200 vehículos al día
Ahora podemos verlo con nuestros propios ojos. A pocos minutos en coche, llegamos a la fábrica. La empresa supone un factor económico importante en la región. Se encarga, principalmente, de la producción de la carrocería, de la pintura y del montaje final.
Solo de vez en cuando se pueden ver personas caminando a través de la superficie tipo parque entre los edificios; en general, se trata de un lugar sorprendentemente tranquilo. Todo el reparto se gestiona en la parte posterior del edificio, con alrededor de 500 camiones y un tren completo al día.
Las empleadas y empleados del cliente llevan ropa de trabajo blanca, siempre que no necesiten ropa protectora, como en el caso de la zona de soldadura. Esta ubicación representa la mayor producción de carrocerías de todo el grupo de empresas; todas las líneas de montaje suman una longitud de unos ocho kilómetros. Aquí, sin embargo, las carrocerías solo se ensamblan. Las piezas de chapa galvanizada y otros componentes provienen de los proveedores.Hasta ocho trenes y más de 200 transportadores de vehículos se encargan del transporte de los vehículos y chasis producidos cada día.
El corazón de la planta está en la zona del montaje final, que emplea a más de 2.500 personas. La furgoneta se puede pedir con más de 13.000 configuraciones distintas. Para ello, se requieren muchas piezas individuales diferentes en la línea de montaje, en cuyo suministro Schnellecke también está implicado. Cuando las piezas solicitadas se escanean y ensamblan, los montacargas eléctricos comienzan a circular por sus rutas, las cuales tienen hasta dos kilómetros de longitud. Aquí, como en la zona de montaje final, todavía se necesita gente; en nuestro camino a través de la nave, sin embargo, también nos encontramos con sistemas de transporte sin conductor encargados de transportar piezas.
Laura Gallerani está a menudo en esta zona trabajo para identificar el potencial de optimización. “Tienes que hablar con la gente, tienes que escucharles. Tienes que estar con ellos cuando hacen su trabajo en la sala de producción. Sólo entonces entiendes realmente cómo funciona todo y cómo puedes mejorar las cosas. Las mejores sugerencias de mejora provienen de la base.”
Las cifras coinciden con ella: El año pasado, la ubicación de Atessa tuvo la mayor proporción de kaizen de todo el grupo, medida en función del número de empleados. “Nuestros empleados son nuestra mayor fortaleza”, dice Gallerani. Y Tamasi añade: “Las personas necesitan sentir que están involucradas en todos los procesos. De esta forma, también participan con ideas nuevas y podemos lograr mucho juntos.”